這幾年，倒閉成了實體店逃不過的劫。

    全國超市巨頭沃爾瑪頻頻關閉門店，

    號稱19年不關一家店的大潤發也賣給了阿里，

    一代鞋王百麗被迫無奈退市，

    昔日寵兒達芙妮頻頻關店自保，

    真的是鐵打的地段，流水的關門。

    然而

    有一家民工開的商超屹立不倒，

    以一年開六七十家的態勢，一路高歌猛進。

    全國門店總數600余家，一年狂賺492億，

    就連劉強東都佩服他，給他投了43.1億元。

    不僅如此，馬化騰也坐不住了，為他斥資46.8億，得到5%的股份。

    這個人究竟為什么能受到兩位大佬如此青睞？

    19歲輟學搬磚，現今年賺492億

    從0到100萬，只用了5年時間

    今天我們所說的就是永輝超市的創始人——張軒松。

    學生時代的張軒松成績極差，連著6年考試，語數外三門分數加起來不足100分。

    后來，19歲的張軒松，實在無心學習，決定輟學投入商海，但是無學歷背景的他只能干些扛包、搬磚的體力活。但他不甘心，開始東拼西湊借錢，最終接手了一家啤酒批發店。

    本錢少，沒錢宣傳，拿什么跟扎根數年的當地人競爭？這讓張軒松傷透了腦筋。

    眼巴巴看著別家生意興隆，張軒松愁容滿面，他思來想去，打出了一張新牌—— “24小時營業、1小時送貨上門”。

    果然，在當時不算便捷，快遞還沒幾個人聽過的年代，這招很管用。

    由于沒錢雇人，張軒松親自騎摩托車送貨，搬上搬下，風雨無阻，一干就是整整5年，他從三級代理干到福建省總代，賺到了人生的第一個100萬。

    創業中決策失誤，血本無歸

    1995年，當街上陸續冒出超市時，張軒松敏銳的嗅覺又被刺激，他斷言，這種經營理念先進、品種繁多的新業態，一定會成為新的潮流。

    發現“苗頭”后，張軒松馬上行動，將目光瞄準零售業，創辦了第一家超市——“福州市鼓樓區古樂微利超市”。

    張軒松又死磕“天天平價”的經營理念，并把理念變成了他經營超市的樣板口號：

    “一瓶可口可樂別人賣3塊錢，我們只賣2.3-2.5元，對于顧客來說，這種實惠是看得見的，生意當然很好”。

    但可惜的是張軒松并沒有把重點放在這家店，而是把寶押在了啤酒生產上。

    小有積蓄的張軒松想自己做啤酒的一條龍生意，從啤酒生產到分銷包圓，自己即是廠商也是經銷商。

    但當地的啤酒產業縮水很厲害，不斷地在走下坡路，張軒松投入的資金一下被套住，幾乎血本無歸。

    這次教訓極其深刻，張軒松決定退出啤酒行業，一心死磕自己的小超市。

    1997年3月，開辦了福州市鼓樓區榕達自選商店；

    1998年8月，開辦了福州市火車站地區永輝超市，這也是張軒松首個以“永輝”命名的超市。

    2010年12月，永輝成功上市，借助資本力量在全國迅速擴張。

    2015年，永輝全國門店數量超過360家，經營面積超過300萬平方米，收入接近500億。

    線上巨頭京東43億入股永輝，達成戰略合作。

    短短十幾年，他不僅完成了從搬磚工到企業家的逆襲，也通過員工持股締造出一批億萬富翁，其前十大股東中有6位股東財富超過7億，54位骨干員工身價過千萬。

    面對巨頭圍剿，靠生鮮殺出一條血路

    就在永輝開業后的第二年，家樂福、沃爾瑪等外資超市來勢洶洶，在全國各地建立據點。

    巨頭所到之處，方圓數公里內的中小超市和傳統百貨業全被血洗，同行一批批倒下，張軒松深感危機四伏。

    開生鮮專營先河

    張軒松頂住壓力，一直在死磕一個問題：

    這些巨頭經營了幾十年，有什么是他們做不到的？

    于是便有了“農改超”這一創新。

    他摒棄了一般超市主營服裝、日用品、家電的常規套路，建立起了以經營海鮮、農副產品、餐桌食品為特色的超市和連鎖店，把超市變成了一個井然有序的農貿市場。

    整潔的環境、比農貿市場便宜10%的價格，消費者們趨之若鶩，同時也帶動了店里其他商品的銷量。

    這次創新可以說是被逼的，其目的是為了避免與實力雄厚的洋巨頭直接競爭，因為洋超市不可能介入生鮮超市這一領域，因此也就不可能對他形成威脅。

    所以說，避開競爭是最聰明的競爭。

    而生鮮專營這一概念，直到近幾年才正式流行全國，可謂開行業先河。

    圍繞生鮮，又做兩件事開行業先河

    1.“包銷到戶”，直接找漁民、農民進貨

    在生鮮采購上，省去所有中間環節，直接找漁民進貨，并連夜送到超市，為此專門他組建了一支采購大軍。

    采購農產品時，張軒松干脆把生產也包了，向農民提供種子、化肥和先進農具，最終產品保底收購。

    這保證了永輝在任何季節都能及時供應新鮮、低價的蔬菜瓜果。

    2.把員工變成自己的合伙人

    但是慢慢的，張軒松在觀察中發現一個問題：

    員工在貨品擺放時用力的輕重、一次性擺放的數量、打折處理的時機都直接影響到生鮮商品的損耗率。

    為此張軒松說：

    “一線員工干最臟、最累的活，拿最少的薪水，誰能有激情？”

    于是他將合伙人制引入永輝，而合伙人制通常存在于金融、咨詢等高端行業，在零售業還是頭一次。

    但這破天荒的做法卻實現了雙贏。

    一線員工們把永輝當成自己的事業，大大降低了生鮮類損耗率，連服務態度也發生了很大轉變，消費者甚至稱像進自己家一樣。
對永輝而言，在零售業競爭更加激烈、人才流動加速期，這一機制有力留住了人才。

    別家慘淡度日，永輝卻能逆勢增長

    從2013年開始，傳統零售業在電商碾壓下陸續出現關店現象。沃爾瑪、麥德龍、華潤萬家等紛紛掀起關店潮。

    實體零售業遭遇空前血洗。張軒松開始緊張起來，不斷求變，向線上線下融合的新零售轉型。補齊物流短板，與京東強強聯合。

    線上，永輝除自建APP外，還與京東到家合作，借助大平臺提高線上流量，將供應鏈優勢與京東的物流配送優勢強強聯合，為線上用戶提供3公里內2小時送達服務。

    鑒于傳統大賣場，除了商品就是商品，毫無購物體驗的弊端，永輝推出了“超市+餐飲”模式，旨在通過增加顧客在店內消費頻次和滯留時間，帶來衍生消費。

    另外，還推出超級物種。所謂超級物種，張軒松解釋為“未來超市+餐飲”，讓消費者尋找未來生活。

    這里提供來自全球的生鮮食材，還可以現場加工烹制，現場享用，也可以3公里內送貨到家。

    這種線上線下一體化，可以覆蓋到不同的消費客群，從而彌補門店客流不足帶來的業績下滑，并進一步增強與用戶間的粘度。

    但是，改變的不只是永輝。各大型商超不甘落后，開始了類似的轉型探索。張軒松面臨的，將是一場新的決戰，他是否能像曾經那樣輝煌，或許還是個未知數。

    有這樣一家鞋店：

    它有著和永輝超市異曲同工之妙的經營模式。

    一線城市容不下它的肉身

    三四線城市放不下它的靈魂。

    一雙鞋只賣39元

    從手工作坊到全國開店5000家，年產值50多億。

    逼得一代鞋王百麗黯然退市

    一代鞋后達芙妮轟然倒塌。

    或許你還沒買過他家的鞋，但是一定見過他家的店鋪：這些店鋪帶著顯著的紅白相間風格，像貪婪的種子一樣吸收著空氣和陽光，在各地的百貨商場、SHOPPING MALL、步行街節節開花，它就是大東鞋店。

    和一些門可羅雀的實體店相比，一到節假日，幾乎每一個大東鞋店里都在人頭攢動。

    之前有個同事，她是虔誠的天主教徒，她說她現在不信天主了，信大東！每個周末去逛大東店像去教堂一樣，成為生活的一種儀式。

    標價39元的女鞋，貨架上琳瑯滿目的到處都是，感覺每一雙都向你發出誠摯的邀請！

    價格這么低也就罷了，樣子看上去還一點也不LOW；樣子這么時尚也就罷了，穿上一兩年居然還沒有斷線！

    “大東模式”第一步：杯酒釋兵權

    大東鞋業創立于1995年，經過十幾年的發展，“楊家有女初長成”，但是和眾多知名鞋類品牌相比，大東依然籍籍無名，“養在深閨無人識”啊。

    “要出名，趁早啊”，從2008年起，渴望成名的大東頻頻出動，開始不斷的簽約明星代言人打開知名度，大S、angelababy等都代言過大東的產品。

    當時，中國有兩種鞋類銷售模式：一類是以康奈、奧康為代表的批發零售的“連鎖專賣模式”；一類是以意爾康、蜘蛛王為代表的終端專賣網店模式。

    僅用了5年，大東走出了第三條路線的“大東模式”。這個模式確立的前提是：杯酒釋兵權。

    2016年6月，大東決定把之前由代理商控制的18個省級分公司收歸公司自營，也許是想借鑒歷史上的著名的“杯酒釋兵權”？

    陳光敏的做法是：將原代理商的分公司折價成總公司股份，即使分公司虧損，總部也會每年以代理商原先2000萬元的10%作為“最低收益”，如果分公司盈利，代理商則按49%比例分紅。

    有了兜底保證后，大東順風順水地收回代理商的權限。還是那句話：在商場上，沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。

    大東憑什么殺出重圍？

    在權力回歸后，大東多方用力，在保證公司運營效率提升的同時，不斷做大公司規模，形成閉環效應。

    其一，不顧一切提高市場占有率。

    為了占有市場占有率，大東的鞋子一年比一年賣得便宜，在大東的貨架上很少看見標價200元一雙的鞋子，連angelababy代言的明產品都是100元兩雙！從而吸引了大批消費者，迅速擴大了大東的市場占有率。

    其二，可以低價，但是質量不能低。

    雖然為了占有市場，大東的鞋子價格賣得很低，但是大東對產品設計和研發一向很重視，他們有專業的設計團隊和買手，有規模不小的研發與生產基地，甚至在全行業率先實現了機械化生產。

    其三，一站式購物，沒有中間商賺差價。

    大東抓住快消費時代的特點，去中間化，一雙鞋子從設計到上架兩周就可以完成，簡直是鞋類中的ZARA和優衣庫。這種從生產到終端的直銷模式，極大地精簡了流程，對整個行業都形成了沖擊。

    以直營保底的方式保證分公司無后顧之憂，每年的鞋子越賣越便宜還能保證質量，出新品的速度又碾壓同行，難怪百麗、達芙妮都前仆后繼地倒在大東的腳下。

    在實體店凋零、新零售如火如荼的今天，大東就這樣生生撞出一條血路，看上去用的還是低格營銷這一招鮮，其實是營銷觀念上的突破。

    就像7-11創始人鈴木敏文所說的：消費是一場心理戰。

    結 語

    永輝的起死回生，大東的逆勢成功給了我們深刻的啟發：不是中國的實體經濟不行了，而是你的實體經濟不行了，不是實體店窮途末路了，而是很多企業創始人喪失了吃螃蟹的精神。誰能率先抓住消費者的心理變化，誰就能率先從市場中突圍而出，趁勢逆襲！

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